浅谈中小商业银行营销与绩效管理

如果说营销是中小商业银行赖以生存的手段，那么，绩效管理则是保证营销手段成功的基石。营销与绩效管理是一个看似统一而又对立的矛盾关系。它牵扯到全行内部，各部门之间的协调和统一的问题。所以，单纯性去分析营销与绩效管理，不仅不能从根本上解决企业与员工之间的分歧，反而会让一线员工心生消极怠工的情绪。因此，中小商业银行要改变这一现状，就必须从自身的运营机制和内部管理上去下功夫，彻底的解决源头问题，找出病根所在，对症下药。

目前，中小商业银行普遍存在部门之间不协调、各自为战，遇到问题相互推诿，不愿负责，缺少担当，采取事不关己，高高挂起的方式，明哲保身。有些职能部门在做规划的时候，夸大喜功。不运用科学的手段和历史数据支撑，作为分析的依据，信口开河、盲目地做出决策，为后续实施带来一系列的不良后果。各部门对于管理层的决策意图不进行深入的研究和探讨，反而责备管理层决策问题，以至于管理层的意图得不到认真的贯彻执行，不能做到令行禁止。反观这些问题的症结所在，就是员工缺乏自动自发的精神，解决问题的核心关键就是要想办法让全行员工步调一致、目标明确。如果说，创新高效的营销手段，是中小商业银行业绩的保障。那么，企业自动化运营和精细化管理，则是企业的根。以客户为中心，以员工为本的高绩效企业文化构建是全行员工万众一心的基础，也是企业可持续发展的魂。一个没有高绩效企业文化的企业，就是一盘散沙。人在一起叫团伙，心在一起叫团队。为什么员工会躺在功劳簿上数钱？因为，企业缺乏一种迫使员工不断进化、不断进取的狼性精神。因此，利用高绩效的企业文化来营造良好的企业氛围，使全行员工能够统一思想、统一目标、统一利益，就显得尤为重要。只有实现三个统一，才能建立狼性团队，才能让全体员工有使命感和归属感。团队打天下，管理定江山。一个企业的成长要靠对手，成就要靠团队，成功要靠管理。当今金融业的竞争，不仅是行与行之间的信誉竞争，而是创新营销手段高效化的竞争，哪家银行信誉好，营销模式粘性高，更能适应客户不同层次的需求，就能占领更多的金融市场，维系更多的优质客户群体。商业银行营销模式的粘性程度高，展现在公众面前的就是一种品牌，没有客户粘性就失去了市场竞争力。近年来，随着金融全球化的发展，金融市场呈现主体多元化、需求多样化、竞争激烈化的趋势，商业银行要想实现可持续发展，就必须不断增强核心竞争力，要想增强核心竞争力，关键在于不断创新营销方法和手段，牢固树立客户至上的服务观，在服务理念、模式创新、服务方式等方面形成自己的优势和特色品牌，当前，国内商业银行在产品拓展、经营理念、经营方式和发展策略等方面呈现同质化非常严重的局面，更为可怕的是，目前商业银行竞争已经从同质化竞争上升到了同维化竞争。同质化怎么办？你差异化就能盈利，在同质化商业竞争社会里，它的应对手段叫差异化，但面临同维化的商业竞争差异化是无效的，这就是为什么老是差异化，也不能取胜的原因。因为时代根本都变了，不是同质竞争，是同维化竞争。

当银行业都在同维化的空间里进行差异化竞争时，同维差异化是应对不了同维化的，应对同维化竞争的唯一方法只有一个策略，就是换维。未来的营销是“换维”营销，未来的盈利是“换维”盈利，所有搞差异化的银行未来都没有出路，只有搞换维，才能在恶劣的竞争环境中生存，赢在当下。

未来商业银行要想实现腾飞，必须放弃以往的营销思路和模式，用逆向思维方式弯道超车，迅速换一个思维空间，进行商业模式创新，用不同维度的差异化来应对同维化，从而实现裂变。未来商业银行靠的不是产品盈利，而是模式盈利。所以商业银行未来的商业模式创新应该由“正向盈利”转为“逆向盈利”。所谓逆向盈利就是用一种产品或方法与客户发生关系，改变客户的思维习惯，以此来增加客户的粘性。当拥有庞大的粘性客户，盈利就不是一件难事。同时要树立以客户为中心的全员营销，商业银行的经营方法必须将市场营销新的观念和要求渗透到银行的各部门和领域，通过建立完善的制度和体系，使各部门能够明白全行一盘棋，做到真正意义上的通力合作，一切运营活动围绕营销展开。确保营销手段的最佳组合。在激烈的竞争环境中，必须要明确经营重点和核心业务，要有一个明确的市场定位，营销的真谛：少就是多，多就是少。要时刻明白我们是谁？做什么？有何不同？只服务谁？因体制和规模的限制，也不可能拿下所有市场。要通过精准的市场调研来进行客户群体的细分和目标客户的选择，用差异化的定位方法占领市场位置，要做到人无我有、人有我新。为客户量身定制配套的金融服务，以量身定制的方式开发适合不同客户群体需要的产品，更好的满足客户个性化需要，努力为客户提供全方位、多品种、一站式服务。同时，要定期组织一线员工和支行行长座谈会，听取这些离客户最近的人意见。第一时间发现客户的需求和市场可能出现的机会。让决策层能够及时了解来自一线业务的需求，针对以“客户为中心”的导向驱动，迅速调整战略战术。让一线指挥员做到有的放矢的指挥战斗，不打无准备仗。从而有效调动全行庞大的资源线上的人，为共同的目标奋斗。

在营销模式创新满足客户的同时，利用绩效管理来激发员工斗志，就显得尤为重要。未来商业银行的竞争力关键不是人才，而是人才管理。绩效，是管理的一种手段，绩效管理是一个系统，绩效目标才是这个系统的基石。要做好绩效管理，首先要明确企业发展本质上是依赖一种利益驱动机制。而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配三个部分。绩效管理的关键在于打造好利益驱动机制。要把绩效管理作为员工支付公平报酬的依据和员工晋升计划的考量标准。要做好绩效管理，必须要有科学的目标，而科学的目标设计不是简单的把任务分解下去，而是要围绕企业战略的主要方面构成的整体，做好三至五年中长期的规划。要坚持以终为始的方针，按年按月去分解目标任务。而不是“以始为终”的短视行为。绩效管理过程如果存在不公正，那么员工就不会努力把自己的工作做好，而是会想尽办法钻营人际关系，因此绩效管理考核的过程如果没有公正性，就会对整个绩效管理造成毁灭性的打击。在花很多精力去做目标管理，做公正的评价。但如果评价出来的结果，没有得到应用，那么整个绩效工作就没有任何意义。所以一定要基于评价结果，做到刚性应用。要增强企业员工的幸福感，员工在企业发展，无非就是升职加薪，通过自身努力，怎么获得职位和 薪酬的提升，是员工最关心的问题。这些内容如果没有和绩效挂钩，员工对绩效就不会在意。判断一个员工能不能升职，一定要看这个员工的绩效如何。同样，要加薪也要看绩效好不好，所以绩效的应用，一定要刚性。设立绩效目标的过程，就是从公司战略目标到组织目标，再到个人目标的过程，这三个目标的统一，才是构建科学绩效目标的关键。如果企业的战略目标和组织不相关，那么这个目标是不可能落地的。如果不把组织的目标分配到个人，使每个员工都知道企业要完成这样的战略目标，知道自己能为企业的战略目标贡献什么，自己完成目标会得到什么。然后始终围绕自己该干的事情自动自发的去深度工作，只有这样才能杜绝形式主义的加班，在管理上，要重结果，不重过程。采取部门负责制，层层问责。如此才能把全行上下所有员工的人力资源聚集到一个方向，形成合力，力出一孔。

明确了绩效管理目标后，要构建强大的团队来支撑目标的实现。因为，缺乏强大的基层，高层无论多优秀，最终也一事无成。万丈高楼平地起！人力资源的核心就是把合适的人放在合适的位置，人才指向要正确。选对人，是人力资源成功的第一步。要想达到卓越的成果，我们就需要对绩效目标进行科学的管理。正确的人放在正确的位置，接下来最重要是干正确的事情，而绩效管理就能起到这个作用。绩效考核的结果要以客观事实和数据为依据，考核的过程要公开、透明，千万不能模棱两可，更不能360度测评。大家都说好的那个人一定真好吗？不一定。真正做事情的人，必然会在做事过程中与他人产生一些冲突，这种冲突一定会反映到别人对他的评价里来。绩效考核的目的不是去考察一个不做事人的人际关系，而是要考察一个做事人实实在在的贡献。所以，我们的评价一定要以事实为依据，以目标数据为考量标准，而不是人情分。要特别注重对一线干实事的人员的保护，杜绝完美用人的方式，这个社会没有完人。人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白，因此，在构建人才战队的过程中，“容错”管理才是精髓。对于干实事人应该采取开放、包容的方式，让其在后续的工作中不断的自我提高，完善自己。人才是一种资源，管理者的使命就在于用好、管好人才，防止人才流失。激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现全行的战略目标。

要做好绩效管理一定要知道它的本质。只有抓住本质，我们才能管好这个战略工具，用好这个战略工具才能帮助我们走向成功。因此，做好绩效管理的关键点，就是打造好利益驱动机制，贯彻好绩效管理的三个原则，抓好这三个原则，就会把绩效管理做好。才能打造一个很好的目标体系，把绩效管理做到极致。为实现全行的战略目标铺平道路。